Por que o cliente vai embora e o que pode fazê-lo ficar

Quem contrata um escritório precisa de uma resposta jurídica. Também precisa entender os próximos passos, encontrar quem possa ajudá-lo e receber informações que consiga usar. Essas interações formam a experiência do cliente, conhecida pela sigla CX, de Customer Experience.

O Legal Customer Experience Report 2025 ouviu mais de 250 líderes de escritórios e departamentos jurídicos de empresas. Sob coordenação de Katsuren Machado e subcoordenação de Danielle Serafino, o estudo reuniu formulários anônimos e entrevistas. Entre os escritórios participantes, apenas 11% tinham uma estratégia formal de experiência do cliente.

Para aprofundar os resultados, a Lawletter conversou com Katsuren em 24 de setembro. Os dados e os temas dessa entrevista orientam o guia a seguir, com situações que ajudam a olhar para a rotina do escritório.

Sobre os dados: a pesquisa é de 2025 e examina a relação entre escritórios e departamentos jurídicos empresariais. Os percentuais se referem aos participantes do estudo.

Um bom trabalho jurídico pode não ser suficiente para manter o cliente

O dado que mais chama a atenção é este: 91% dos departamentos jurídicos participantes já trocaram de escritório por insatisfação com a experiência. Do total de departamentos participantes, 49% relataram alguma troca nos 12 meses anteriores à coleta, e 42% em período anterior. Os outros 9% nunca haviam trocado por esse motivo.

O número ajuda a dimensionar o problema, mas não significa que os escritórios perderam 91% de seus clientes. Ele registra departamentos que, em algum momento, decidiram substituir algum prestador por essa razão.

A qualidade técnica continua central. O próprio relatório aponta o entendimento do negócio e a qualificação da equipe entre os fatores valorizados na contratação. O ponto é perceber o que acompanha essa entrega: atrasos, informação difícil de usar, cobrança incorreta ou falta de clareza sobre quem responde pelo atendimento.

Uma relação pode se desgastar aos poucos. Por isso, olhar apenas para o resultado de um processo ou para o cumprimento de uma tarefa deixa parte importante da experiência fora da avaliação.

Os pequenos atritos que desgastam uma grande relação

Um parecer extenso pode estar correto e, ainda assim, exigir horas de trabalho do departamento jurídico para ser apresentado à diretoria. Uma fatura com erro pode obrigar o cliente a explicar novamente o que já havia combinado. A troca de responsável por um projeto pode provocar insegurança quando acontece sem aviso.

Essas situações, discutidas na entrevista, mostram por que vale acompanhar a relação além da execução técnica. Para quem atende, cada episódio pode parecer pontual. Para quem contrata, os episódios fazem parte da mesma experiência.

Ouvir também exige criar espaço para uma resposta desconfortável. Quando houver estrutura para isso, alguém além do sócio responsável pelo atendimento pode facilitar a conversa. E a escuta precisa ter continuidade: entender o problema, decidir o que pode mudar e comunicar a providência ao cliente.

Proximidade não exige um plantão de 24 horas

Uma boa recepção precisa deixar claros cinco pontos:

• Quem atende: responsável principal e contato de apoio.

• Por onde falar: canal adequado para dúvidas, documentos e solicitações.

• Quando haverá resposta: prazo de retorno combinado para cada tipo de demanda.

• Quando haverá atualização: frequência dos informes, inclusive nos períodos sem novidade relevante.

• Como lidar com urgências: situações que exigem tratamento diferente e caminho para acioná-lo.

Isso dá previsibilidade sem prometer disponibilidade permanente. Também ajuda a preservar o atendimento quando alguém sai de férias ou outra pessoa assume o trabalho. Como na comparação com restaurantes Michelin feita na entrevista, o desafio é sustentar um padrão de qualidade entre equipes e momentos diferentes.

A personalização pesa na disposição de pagar mais

Três em cada quatro departamentos jurídicos participantes afirmaram que aceitariam pagar mais por uma experiência realmente personalizada. É uma disposição declarada, que ajuda a compreender o valor atribuído ao atendimento. O levantamento não mede um aumento efetivo de honorários.

Personalizar começa por entender como o cliente trabalha e para que precisa daquela informação. Quem apresenta uma decisão à diretoria pode necessitar de uma síntese dos riscos e das alternativas. Quem acompanha muitas demandas pode valorizar uma visão consolidada de prazos, responsáveis e próximos passos.

Antes de investir numa nova ferramenta, vale perguntar: que trabalho essa mudança vai poupar a quem nos contratou?

Uma nota de satisfação não conta a história inteira

Receber uma nota ajuda a acompanhar a percepção do cliente. Para decidir o que melhorar, porém, é preciso entender o motivo daquela avaliação e o momento da relação a que ela se refere.

A entrevista destaca três indicadores que podem se complementar:

Esses indicadores respondem a perguntas diferentes. Um problema pode ter sido resolvido, mas exigido vários contatos e reenvios de documentos. A conclusão da tarefa, sozinha, não mostra esse esforço.

Por isso, a nota deve vir acompanhada de espaço para explicação. Depois, cabe observar padrões, definir prioridades e informar o que foi feito com o retorno recebido. Também vale acompanhar permanência, novas contratações e indicações, mantendo a distinção entre experiência e resultados do negócio.

O objetivo é transformar uma avaliação em uma decisão de gestão que possa ser acompanhada ao longo do tempo.

O que fazer quando a confiança é abalada

Mesmo uma rotina bem organizada pode falhar. Quando isso acontece, o cliente precisa entender o impacto, saber quem assumiu a solução e ter uma previsão realista do próximo retorno.

As recomendações discutidas na entrevista podem ser organizadas em cinco movimentos:

1. Reconhecer o problema. Explicar o que aconteceu, com clareza sobre a responsabilidade do escritório.

2. Definir quem conduz a solução. Designar uma pessoa com autonomia para decidir e acompanhar o caso.

3. Apresentar os impactos. Distinguir o que já se sabe do que ainda está sendo apurado.

4. Combinar providências e prazos. Informar o que será feito e quando haverá nova atualização.

5. Acompanhar até a conclusão. Confirmar a correção e registrar o ajuste necessário para evitar a repetição.

Numa falha de cobrança, por exemplo, isso envolve conferir a divergência, corrigir o documento e manter o cliente informado sobre a regularização. Transferi-lo sucessivamente entre pessoas pode acrescentar dificuldade ao problema original.

A forma de responder a uma falha oferece uma oportunidade de demonstrar cuidado e responsabilidade. A recuperação da confiança, porém, depende da gravidade do ocorrido, das consequências e da solução possível. Não há garantia de que uma boa resposta apagará o desgaste.

O que seu escritório pode começar a mudar em 30 dias

Um escritório pequeno pode começar com conversas, acordos claros e uma rotina de revisão. A recomendação central da entrevista é ouvir clientes, organizar sua chegada e se antecipar às dúvidas recorrentes.

A partir dessas orientações e dos primeiros passos indicados no relatório, organizamos um roteiro de quatro semanas. Ele serve como ponto de partida e deve ser ajustado ao porte e à realidade do escritório.

Escolha alguém para acompanhar o plano e reserve tempo para executá-lo. Os primeiros 30 dias podem servir para construir uma base de trabalho; avaliar efeitos sobre a permanência dos clientes exige acompanhamento por mais tempo.

Veja o relatório completo no site das pesquisadoras

O estudo reúne outros resultados sobre contratação, comunicação, tecnologia e fidelização. Para consultar o material completo, acesse o site do Legal Customer Experience Report e faça seu cadastro.

Pesquisa: coordenação geral de Katsuren Machado e subcoordenação de Danielle Serafino. Entrevista à Lawletter conduzida por Cibelle Ferreira em 24/09/2026. Gráficos e recortes reproduzidos do Legal Customer Experience Report 2025.